在2015年3月25日职工代表大会上，院长、党委书记李彤围绕“医院文化体系建设、创建特色学科品牌”，从医院战略文化、人本文化、制度文化、团队文化、品牌文化建设方面，深入浅出地向大家勾勒出了未来医院发展的方向。同时，提出在2015年将大力弘扬“一滴水怎样才能不干涸？”的文化理念，强化每个职工与医院共生共荣、密不可分的依存关系，提升全员工作和生活的幸福指数，将学科发展和医院文化建设再上新台阶，实现将三中心做大做强的目标。

　　各位代表：

　　一年之际在于春，今天下午召开的第五届三次职工代表大会，是我院2015年部署任务的工作会。为了开好今年的职代会，院党委、领导班子遵循高效、务实的原则，专题商讨我院2015年工作重点，即在延续“团结奋进、巩固传承、安全质量”的基础上，完善“医院文化、学科品牌”等体系建设。希望全体职工代表能够领会核心思想，讨论审议2015年工作重点和财务预决算、福利基金使用和职代会提案报告，并将会议精神传达到全院2200名职工，发挥职工代表的纽带作用，团结带领职工们，在服务医院改革、助推医院发展中发挥积极的作用。

　　今天，我会和大家谈谈文化。

　　什么样的文化会成为医院发展的“动力源”、经济增长的“助推器”呢？

　　文化是全体员工在长期创业和发展过程中形成的最高目标、价值观、基本信念和行为规范，它是医院生命力的核心要素；它作为一种精神力量，对医院发展产生深刻的影响。而医院文化要求全员必须要有共同的目的、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及相适应的机构和制度，否则就会沦为一盘散沙，完全没有凝聚力。随着医疗行业日趋激烈的竞争，一部分医院规模逐渐萎缩，而同时也有一些医院脱颖而出，成为行业中的佼佼者。这其中文化建设在医院发展中的地位和作用彰显，各自特有的医院文化实现了医院之间的差异化,也成为医院竞争致胜的一张底牌。

　　我们三中心医院从1957年建院，经过半个多世纪的发展，由弱到强，现已成为区域性诊疗中心。经过医院多年的发展，我们认识到，一个医院的管理单靠完善的制度来推动是不够的，更需要员工具有维系制度严肃性的自觉意识和行动，如果医院缺乏员工普遍认同的价值观、职业道德规范，再好的规章制度也缺乏贯彻落实的驱动力。所以医院要发展就必须以人为核心、以文化为导向、以制度为基础。比如：协和医院有“严谨、求精、勤奋、奉献”的协和精神；同仁医院在过去的129年中，不断弘扬光大“精、诚、仁、和”四字理念。而我们的“逗号”精神，也同样鼓舞了一代青年才俊，投身到医院的发展建设当中。特别是当下，我们面临诸如医保总额预付、周边医院的竞争、药占比管控举步维艰等瓶颈问题时，我们在传承优良传统的同时，更要开拓思路，借鉴、融合优秀的文化，不断加以创新、吸收，形成自己独有的文化。我们可以把医院比喻成一棵树，品牌是树叶，文化是树根，利润是果实，树木从小到大不断成长，只有扎深文化的根基，整个大树方能汲取营养。

　　

　　为了医院能够枝繁叶茂,抵御风浪，未来我们要从以下几个方面加强文化建设：

　　一是更加重视医院战略文化。

　　医院要实现可持续发展，必须有一个长远的发展目标和发展规划。医院今后朝什么方向发展、如何发展等问题，只有得到全体员工的认同，才能成为全体员工的行动纲领，进一步激发全员的工作热情。

　　二是建设医院人本文化。

　　人才是医院发展的宝贵资源。新形势下，人才问题应该提到战略高度，因为医院之间的竞争归根到底是人才的竞争。我们将在医院内部营造培养人、尊重人、塑造人的文化氛围，搭建人才成长的平台，使全体员工增强主人翁意识，与医院同呼吸、共成长。

　　三是规范医院制度文化。

　　文化建设与制度建设之间是相互支撑、相互辅助的关系。在制度文化建设中，我们要结合3月16日启动的“改进工作作风，提升服务效能”专项活动，更加接地气的制定相关制度，构建精干高效的组织架构，保证工作目标顺利实现。同时，要强化监督，规范管理行为，营造和谐的文化氛围，促进我们的管理水平更加精细化。

　　四是打造团队文化。

　　我们要把三中心做大做强，只有通过培养团队文化，才能不断创造新业绩，在激烈的大环境竞争中立于不败之地。2015年将大力弘扬“一滴水怎样才能不干涸？”的文化理念，强化每个职工与医院共生共荣、密不可分的依存关系，增强全员爱院爱岗的意识，达到医院发展、职工受益的目标，提升全员工作和生活的幸福指数。

　　五是医院品牌文化建设。

　　说起品牌价值和作用，最常被人们津津乐道的当数可口可乐，如今品牌价值已达778亿美元之多。这个世界第一品牌企业的老板曾经说过：“即使一夜之间在世界各地的可口可乐工厂都化为灰烬，也可以在一个月内恢复正常生产与销售”。因为凭借可口可乐这个品牌，各大银行会争相发给贷款，全球的销售商也会继续先款后货地销售其产品，消费者也会一如既往地购买，可口可乐的品牌是这个庞大王国能够东山再起的底气。

　　大家熟知的宝马、 “梅赛德斯”奔驰、“劳斯莱斯”、 “宾利”等名车，无不彰显了其高贵的品牌魅力。相比之下，瑞典汽车沃尔沃，低调，不奢华，但以其安全的性能，在众多的竞争对手中，也树立了自己的特色品牌。又比如，大家熟悉的大众汽车，许多人都说这个车没有特点，但是它简洁大方、性价比高，也占据了一部分市场。从这些例子里，我们不难发现，面对强大的竞争对手，在行业中占有一席之地，一定要有特色，树立自己的品牌。

　　我再举例谈谈军事，我国的94型潜艇、21B、东风41B导弹甚至探讨研发的核动力飞机，以它们卓越的性能和强大的军事威慑力，使我国国际地位有了大幅提升。但如果我们面对军事力量领先我们数年的对手，按部就班，就只能落后，那么就要走出中国自己的特色，建设特有的军事力量。

　　从这些例子中，借用共同的道理，面对其他强大的品牌团队，我们应该走自己的特色之路。

　　无数品牌的发展历程告诉我们，品牌是企业的一种无形资产，是一种文化软实力。品牌是指社会公众对医院医疗技术服务的感受，并由此而产生的信任、健康托付和具有心灵占有意义的总和。从某种意义上来说,医院的品牌代表着医院的特色，是医院的一种核心竞争力。当今市场竞争愈演愈烈，公立医院改革势在必行，在计划经济体制下如果不主动出击，建立适合我们特色的品牌，未来生存和发展也势必只能越来越困难。

　　在这方面，我们已经做出了表率，上世纪70-80年代，确定以发展肝胆内外科为目标，从而使我们的肝胆内外科快速崛起。我们的服务品牌，无陪护、包餐深入人心，对我们医院的快速成长和壮大起了功不可没的作用。从学科来讲，秦主任创建ICU、脱机中心，使我们的脱机得到了全业界认同。以经主任为代表的超声科，在肝胆治疗方面，排在全国前10位，这就是一条特色的道路。心脏外科成立了10年，我们探索走ECOM的路，在数量和生存质量方面，在全国首屈一指。临床营养学科建立，完善了临床营养治疗体系，业已成为全国临床营养专业领域集医疗、教学、科研为一体的营养学科典范。去年进行学科的评估，我们也有许多科主任进行了思考，比如像普外科微创甲状腺治疗，已经奠定了一个学科未来发展的方向，我们泌外结石治疗、骨科关节镜治疗、放射科介入治疗、内分泌的糖尿病小屋，肿瘤科的特色治疗等等，我们每个学科都在思考特色的治疗，发展方向，相关的工作，如何转化为优势学科。在竞争日渐激烈的今天，只有学科建设才是医院核心竞争力的基础，需要我们花大力气提升。那我们的优势学科如何发展自己的品牌呢？首先，学科带头人是关键，我们的科主任不仅应该是医学专家，还应是学科领域的战略家，要具备学术组织能力、管理能力、教学能力、科研能力。其次，我们还要有一个强大的学科团队，培养造就出一批具有创新精神的青年科技人才和科技管理专家，逐步形成青年科技专家群体。在医院层面我们也会加强与国内外该学科先锋队伍的合作与联系，为人才培养搭建平台。并结合大众传媒的兴趣和社会的聚点，在适当的时候，推出适当的品牌宣传活动。并以重点学科为依托，充分发挥其示范作用，带动全院其他学科的建设和发展,打造出自己的品牌文化。

　　我们已经从几个方面，为我们医院未来文化建设的发展确立了方向，但医院的文化建设需要全员的共同参与。因此，在2014年通过遵循务实、集思广益的原则，自下而上，发动全院2200名职工对医院愿景、核心价值观、院训、服务理念、医务人员风度等进行提炼，强化了全员对医院文化理念的共识。但我们也要清醒的认识到：医院文化建设是软实力，不同于硬件建设，不是一蹴而就的，需要一个长期的培育、熏陶和沉淀的过程；医院文化建设同时也是一项永无止境的系统工程，需要付出艰苦的努力，需要长期不懈地追求新的更高的境界。在新的一年，我们有信心，将学科发展和医院文化建设再上新台阶，让我们共同携手，将三中心做大做强！